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企業(yè)管理培訓(xùn)：績效管理的破局之道

績效管理究竟要如何做？明確基礎(chǔ)：做好薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃

很多企業(yè)績效管理存在誤區(qū)，把基本工資、績效工資和獎金混為一談，然后隨意拿出一部分進行績效考核，無法分割的結(jié)果是：到最后哪怕績效很差也無法進行應(yīng)用，因為員工認(rèn)為這是工資的一部分，是他應(yīng)得的。另外也有一些企業(yè)表面上看著有績效管理，實際上大家的結(jié)果相差非常小，基本是平均主義、大鍋飯。

以上兩種情況都會導(dǎo)致績效管理做“無用功”，名存實亡做好薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃是實施績效管理的基礎(chǔ)。

因此，首先要進行合理的薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃，分清基本工資、績效工資和獎金，基本工資要符合法定要求，人在崗就要發(fā)的；績效工資和工作績效掛鉤，一般職位越高這部分占比越大，考核系數(shù)根據(jù)公司文化等情況進行設(shè)計，一般分SABCD五個等級；獎金是和組織績效掛鉤，目標(biāo)達(dá)不成是沒有的。

在平臺型組織中，把薪酬分為三段：基本酬、對賭酬和超利分享，也是讓員工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮動的，哪部分是額外超預(yù)期才有的獎勵。

達(dá)成共識：管理者是績效管理第一責(zé)任人

績效管理是HR六大模塊之一，很多人誤認(rèn)為HR是績效管理的第一責(zé)任人，所以一旦發(fā)生績效問題，HR就成為“背鍋俠”。事實上，組織中每一位管理者都是績效管理的第一責(zé)任人，因為績效管理的對象是組織績效，而組織績效是由管理者完成的。而HR主要是對管理者起支持作用，幫助管理者更好的實現(xiàn)組織績效。所以各級管理者只有達(dá)成了這個共識，推行績效管理才能起到應(yīng)有的效果。

推進措施：四步法完美促成落地

第一步，策劃做先行

企業(yè)戰(zhàn)略確定后，首先通過戰(zhàn)略解碼輸出戰(zhàn)略地圖，然后運用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定公司的組織績效目標(biāo)，進行層層分解：各部門根據(jù)公司組織績效目標(biāo)確定部門的組織績效目標(biāo)，各崗位根據(jù)部門組織績效目標(biāo)確定個人績效目標(biāo)。

在確定目標(biāo)過程中，一般運用SMART工具能量化的進行量化，不能量化的進行流程化或定性化，具體目標(biāo)值可參考行業(yè)、競爭標(biāo)桿、前三年歷史數(shù)據(jù)等進行綜合確定。目標(biāo)確定后，要制訂行動計劃，重要目標(biāo)預(yù)算要給予傾斜，以支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。

另外，中層以上管理者除了KPI（定量）外，還應(yīng)有年度關(guān)鍵任務(wù)考核項（定性），以達(dá)到長期和短期工作目標(biāo)的平衡。

第二步，輔導(dǎo)是關(guān)鍵

優(yōu)秀的管理者都是“好教練”。績效目標(biāo)確定后，作為管理者要對下屬的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控和輔導(dǎo)，主要對各類報表、周會、月會、關(guān)鍵項目節(jié)點小結(jié)等途徑進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

新人、崗位變動的人員就需要特別關(guān)注，提供及時反饋，下屬表現(xiàn)出色時要即時進行表揚和獎勵，表現(xiàn)有差距時，要和下屬一起分析問題，制訂改進計劃。

在計劃執(zhí)行過程中，管理者還要特別關(guān)注與績效相關(guān)的環(huán)境是否發(fā)生了重大變化。比如2020年突發(fā)新冠疫情，對原訂計劃造成了嚴(yán)重影響，但也可能存在新的機遇，這時就不能僵化的再按原計劃執(zhí)行，要及時分析內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)分析的結(jié)果，適當(dāng)更新目標(biāo)和行動計劃，確保企業(yè)轉(zhuǎn)危為機，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

第三步，反饋促進步

一個考核周期結(jié)束，要對員工進行績效考評。

首先是“考”，主要指量化的部分，這部分相對比較簡單，可通過計算得出結(jié)果；

其次是“評”，主要是針對關(guān)鍵任務(wù)完成情況和工作行為的評價，并關(guān)注完成工作過程中所展現(xiàn)的行為，是否符合公司文化和價值觀的要求。相

對而言，價值觀的評價對于管理者的要求是更高，很容易有主觀傾向，解決的辦法有三：一是標(biāo)準(zhǔn)要足夠清晰；二是經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)后基本達(dá)成共識；三是評分要附有事例佐證。

考核結(jié)果初步得出后，還要進行績效校準(zhǔn)，一般分層級自下而上，逐級校準(zhǔn)，每一層的校準(zhǔn)會議，都應(yīng)有該層級的負(fù)責(zé)人、他的上級、HR參加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司層級審定確認(rèn)，形成結(jié)果。

考核結(jié)果確定后，管理者要及時和下屬進行績效面談，特別績效結(jié)果不合格的員工，對完成好的予以肯定，對存在問題進行分析，對員工后續(xù)的努力目標(biāo)提出要求，并制定個人改進計劃。

第四步，用起來

再應(yīng)用上，主要體現(xiàn)在以下五點——

薪酬，一是應(yīng)用在考核周期內(nèi)的績效工資，二是當(dāng)年度的績效結(jié)果可與當(dāng)年的獎金系數(shù)掛鉤，三是年度的績效結(jié)果對明年調(diào)薪產(chǎn)生影響。

培訓(xùn)，根據(jù)績效考核的結(jié)果，識別薄弱項，并分析哪些可以采取培訓(xùn)來解決。另外也有將績效結(jié)果應(yīng)用于類似福利的高端培訓(xùn)機會上。

晉升，比如應(yīng)用于任職資格體系，一是直接把績效結(jié)果作為申報條件，二是可以把績效結(jié)果作為一個評價項目。

評優(yōu)，可以規(guī)定比如年度考核結(jié)果B及以上才有資格評優(yōu)評先。

調(diào)動，根據(jù)績效考核結(jié)果，如果屬人崗不匹配，可以進行調(diào)崗。

任正非說過：“企業(yè)之間的競爭說到底是管理競爭，企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動，企業(yè)的經(jīng)營機制說到底就是一種利益驅(qū)動機制“。

綜上所述，我認(rèn)為，公司持續(xù)發(fā)展本質(zhì)就是組織績效的不斷提升，企業(yè)必須審視自身實際，構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，把全體員工的行為導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值，導(dǎo)向公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，導(dǎo)向團隊，從而“力出一孔，利出一孔”。

希望下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下一個追求管理藍(lán)海者，下一個“華為”就是你！