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企業(yè)管理培訓(xùn)：搭建培訓(xùn)體系，冠軍銷售團隊打造

在企業(yè)培訓(xùn)工作中，針對銷售人員的培訓(xùn)從資源投入上一直占據(jù)相當比例。

據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)在銷售培訓(xùn)方面的支出每年可達30億美元。在我國，根據(jù)《培訓(xùn)》雜志的調(diào)研，企業(yè)采購?fù)獍?wù)培訓(xùn)支出中，僅“銷售技巧”培訓(xùn)即占采購?fù)獍?wù)培訓(xùn)支出的34.1%，這與我們直觀的感受基本相符。

企業(yè)對銷售人員的重視不言而喻。

如何培養(yǎng)他們？目標用戶是誰？

當業(yè)務(wù)線復(fù)雜、客戶群體龐大的時候，銷售團隊內(nèi)部往往存在多個崗位。培訓(xùn)體系建設(shè)的起步階段，建議優(yōu)先與業(yè)務(wù)目標最直接相關(guān)聯(lián)的人群。

以某銀行為例，承擔(dān)零售業(yè)務(wù)銷售職能的崗位包括理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、社區(qū)網(wǎng)點人員等。但其中最主要的銷售任務(wù)由理財經(jīng)理完成，因此應(yīng)作為首要考慮。

另外，在搭建銷售團隊培訓(xùn)體系時，我們通常會非常關(guān)注一線銷售人員。但從實踐來看，如果能將目標人群進行拓展，涵蓋銷售活動相關(guān)的其他角色可能有更好效果。

縱向拓展

從組織架構(gòu)方面考慮，雖然不同層級人員之間能力要求有所差異，但對業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)內(nèi)核的理解應(yīng)具有一致性。

以某銀行零售團隊為例：理財經(jīng)理、零售支行長（一線銷售管理者）、零售中管（分支機構(gòu)銷售管理者）、甚至該業(yè)務(wù)條線的高層管理者在培訓(xùn)體系中關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、客戶理解等模塊應(yīng)在“內(nèi)核”上保持一致，即使具體內(nèi)容和表現(xiàn)形式會有所差異。

網(wǎng)狀拓展

從銷售人員工作場景考慮，銷售工作不是單兵作戰(zhàn)，在組織內(nèi)部需要多方面支持和配合，相關(guān)人員對于業(yè)務(wù)、模式、客戶的理解對銷售達成也非常關(guān)鍵。適當擴展培訓(xùn)體系的外延，將涉及銜接和交叉部分涵蓋進來，可以更好的還原真實的工作場景。

以銀行對公客戶經(jīng)理為例，與客戶經(jīng)理相關(guān)的角色有產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等。以客戶經(jīng)理為核心的培訓(xùn)體系，如涉及產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理客戶理解等能力項的培養(yǎng)，可以更好的提升業(yè)務(wù)效率，促進業(yè)績提升。

培養(yǎng)銷售人員何種能力？

企業(yè)采取的銷售模式不同，銷售團隊的關(guān)鍵能力也有所差異。近年來越來越多的企業(yè)從傳統(tǒng)的交易型銷售向解決方案式銷售轉(zhuǎn)變。

在強調(diào)為客戶提供“綜合解決方案”的導(dǎo)向下，銷售人員的核心能力更加側(cè)重對客戶需求的理解、對專業(yè)知識的綜合運用以及對銷售模式的適應(yīng)能力。

傳統(tǒng)上對銷售人員的分級往往以業(yè)績