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企業(yè)培訓(xùn)：人力資源戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵決策

企業(yè)培訓(xùn)中將核心人效作為戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營的支點(diǎn)，來分析人力資源戰(zhàn)略。這里會用到人力資源效能矩陣框架，在確定人力資源戰(zhàn)略時，需要關(guān)注三個關(guān)鍵決策

1. 人力資源的建倉思路

在人工成本和人員編制兩項(xiàng)預(yù)算約束條件下，結(jié)合公司的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)形態(tài)、發(fā)展階段等來搭建人才倉。這里的建倉思路不僅僅是招聘這一個環(huán)節(jié)，而是人才隊伍規(guī)劃的全生命周期。

搭建人才倉的關(guān)鍵是要界定最能驅(qū)動業(yè)績的“核心人才倉”。除此之外，也要明確各類人才倉的定位，比如哪些人才倉是負(fù)責(zé)進(jìn)攻的，哪些是負(fù)責(zé)防守的。

這應(yīng)該是HR們與老板達(dá)成的第一個共識，沒有這個共識作為坐標(biāo)，后續(xù)的一切都無從談起。但大多數(shù)HR在這一步就錯了，如何搭建人才倉，根本沒有自己的思路，而是將業(yè)務(wù)部門對人員的表面需求當(dāng)成了自己的工作思路。也就是說，需要什么樣人才的信息是來自于執(zhí)行層面的業(yè)務(wù)，而非公司層面的戰(zhàn)略。

2. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的輸出要求

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是簡單地定義出企業(yè)是走低成本還是走差異化道路，而是要找到企業(yè)各類業(yè)務(wù)的“北極星指標(biāo)”和背后的增長邏輯。

“北極星指標(biāo)”及其增長邏輯，既是對資本市場講述的（商業(yè)模式）故事，也是企業(yè)賴以生存的陣地。如果無法確定北極星指標(biāo)，我們就無法將核心人才倉鎖定在公司或項(xiàng)目的業(yè)績上，人力資源資本化也成為了空談。

大多數(shù)HR制定不出有效的人力資源戰(zhàn)略，關(guān)鍵原因是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解不深。他們在工作中缺乏接觸戰(zhàn)略的機(jī)會，被選用育留的傳統(tǒng)模式“圈養(yǎng)”，逐漸失去了“戰(zhàn)略感覺”。HR們越是“專業(yè)”越是如此。

3. 人力資源的輸出節(jié)奏

基于前兩個決策要素，HR們需要設(shè)計一套人力資源政策包，將人才倉和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略連接在一起。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是有時間窗的，人力資源戰(zhàn)略也有時間窗。HR們應(yīng)該通過這個人力資源策略包來控制輸出節(jié)奏。

一方面，各種策略出效果的周期是不同的，例如，激勵可能立竿見影，而培養(yǎng)則需要一定的周期。另一方面，每個企業(yè)都同時擁有幾個“人才倉”，輸出節(jié)奏也不同。例如，領(lǐng)軍人員的培訓(xùn)周期更長，工兵人員僅需要將短期培訓(xùn)動作標(biāo)準(zhǔn)化即可。所以，企業(yè)的思路應(yīng)該是“協(xié)同搭配、均勻輸出”，即對不同的人才倉使用不同的人力資源政策，確保每個時間節(jié)點(diǎn)里都有老板可以接受的人效水平。