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企業(yè)培訓(xùn)：系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)應(yīng)有的表現(xiàn)

企業(yè)可以沒有企業(yè)大學(xué)，但企業(yè)大學(xué)不能獨立于企業(yè)存在。企業(yè)大學(xué)在組織中扮演的最重要的角色是什么？做什么樣的培訓(xùn)對整個組織的貢獻更大？面對復(fù)雜多變的外部商業(yè)環(huán)境，老板和業(yè)務(wù)部門老大已經(jīng)陷入極度焦慮狀態(tài)，可是培訓(xùn)部門卻還在按部就班地辦著各種各樣的班。早在2008年，IBM就做個一個面向全球CEO的調(diào)查，結(jié)果顯示，80%的CEO認(rèn)為能力問題是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，同一份問卷中，卻有65%的CEO認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前的培訓(xùn)是無效的或者針對性不強的。十年過去了，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的五大基本面幾乎沒有大的改變。

如何讓企業(yè)大學(xué)在組織變革和經(jīng)營中發(fā)揮更大作用是企業(yè)大學(xué)校長必須主動思考，積極參與的事情，因為焦慮中的老板和業(yè)務(wù)部門不會思考這個問題。如果企業(yè)大學(xué)把自己定義為按業(yè)務(wù)部門需要開展工作的話，那么業(yè)務(wù)部門很可能說：我不需要！

組織能力提升是一個很大的話題，而企業(yè)大學(xué)作為負(fù)責(zé)部門，不能事無巨細(xì)地都抓，企業(yè)大學(xué)最應(yīng)該抓的是戰(zhàn)略、文化、解決問題方法、領(lǐng)導(dǎo)力等對整個組織的戰(zhàn)略落地和變革推進有重大影響的培訓(xùn)。

企業(yè)大學(xué)不是辦各種培訓(xùn)班的，而應(yīng)該把員工聚焦在影響組織全局戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移上，這一點九十年代的克勞頓維爾做得很好，后來伊梅爾特評價說：杰克·韋爾奇時代，GE的重大戰(zhàn)略都是在克勞頓維爾的課堂上誕生的。企業(yè)大學(xué)把新員工、新經(jīng)理培訓(xùn)辦出花來，也不能對組織全局有重大貢獻，當(dāng)然也不能讓最高領(lǐng)導(dǎo)感受到企業(yè)大學(xué)對戰(zhàn)略的支持。

系統(tǒng)性

組織本身是一個系統(tǒng)，組織的變革和轉(zhuǎn)型也是由一系列動作組合的系統(tǒng)工程。那么，企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)的組織能力提升也要跟這個系統(tǒng)工程緊密結(jié)合。比如組織轉(zhuǎn)型初期，新戰(zhàn)略核心理念最為重要。等到落地，產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等事項的重要性就提升了，解決問題的能力也是保障變革成功的重要能力。等到變革中期，各地最佳實踐經(jīng)驗萃取、知識管理以及總結(jié)方法論形成體系的重要性上升。到了變革后期，規(guī)模培養(yǎng)合格員工的任務(wù)加劇。就像隨季節(jié)換衣服一樣，企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)的組織能力提升也要與時俱進。

持久性

培訓(xùn)的效果要看人的改變，而人的改變又是一個需要時間的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。因此，重要的不是做過什么培訓(xùn)，而是員工能力是否發(fā)生了跟預(yù)期一致的提升。如果沒有達到預(yù)期的效果，就要持續(xù)強化。重要的不是我們做了什么培訓(xùn)，而是員工有什么實質(zhì)性改變！任何變革的核心任務(wù)都是對人的重新塑造！企業(yè)大學(xué)要針對核心員工的塑造做持久性的培訓(xùn)。